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团队中层其实没那么多事 做好四点就够了

http://mba.eol.cn  运营狗工作日记    2016-06-15    

  和一位前阿里的创业者聊天,他的项目已拿到A轮千万级美元的投资。他问我:作为公司的中层,最难的是什么?

  我想了想,说:应该是夹在老板和员工之间吧。老板的决策和压力要向下释放,但只关注最终结果,怎么做是中层的事;员工最在乎的不是公司,而是自我成长和经济收入,以及具体执行层面的事。

  可以看出,两者完全不在一个频道上。出发点不同,利益点不一致,互相也不了解,没有共同语言,只能靠中层把老板的决策转化成可执行性策略,再带领团队落地,并保证最终的效果。

  所以,中层的核心作用是承上启下、消化和传递,说是团队灵魂也不为过。一个优秀的中层,可以很快的落地执行老板的决策,保持团队健康有效的运转;也可以反馈给老板一线信息,提出接地气的建议。

  总之,团队执行力和氛围的好坏,很大程度上取决于中层的管理,在正常情况下,老板最多只能起到影响的作用,并不会直接插手。毕竟,团队协作的本质是各司其职。

  作为一个团队中层,做好以下四件事就够了:

  1.团队建设

  当我们已经决定在什么时间做什么事之后,人的因素就是最重要的。事在人为,正确和给力的员工,对项目的进展有立竿见影的效果,再难的问题都不再是问题。所以,找到合适的人,放在合适的岗位,给予合适的激励,就能期望理想的结果。

  这里还可以在分为两点:

  找人——合适和三观正的人

  管理——关注成长,人尽其才

  ①找人

  首先,找合适的人。用一个通俗的比喻,就是一个萝卜一个坑。人才是萝卜,职位是坑。坑有大有小有深有浅,所以对应的萝卜也是高矮胖瘦不一。找人的时候就是瞄着坑找萝卜,找最合适的,不是最好的。

  其次,找三观正的人。三观正的人,至少可以保证做的事在正常的方向上,不会有原则性错误,并且在团队协作中不会有太大问题,不会破坏团队的氛围,这是除业务能力以外,需要具备的基本素质。

  ②管理

  首先,做好人文关怀。核心是肯定人的价值,尊重个性和自由平等,鼓励理性思考,关心员工的精神生活。

  在互联网行业,创意就是生产力,而创意来自于每一位员工。只有做好人文关怀,足够的尊重员工,给予合理的发挥个性和思考的空间,才会有催生创造力的土壤。

  人文关怀体现在公司决策、薪酬福利、管理制度、上下级沟通等或大或小的因素中,涉及到方方面面,需要作为企业文化长期贯彻。对于一个团队Leader来说,要关注员工个人的状态,包括工作和生活。如果有必要,可以投入精力协助解决个人问题,这是人文关怀的一个表现形式。

  我不看好只注重发展速度,不在乎员工的公司。因为我不认为等公司发展起来之后,企业文化可以补救,这可不是一个先后的问题。这样的公司也打不了硬仗,遇到困难可能会瞬间瓦解。

  其次,做到人尽其才。我之前的上级对我说:员工没有错,只是没有被放在合适的位置上。意思是管理者要做到知人善用,以一个服务者的姿态去管理团队,去挖掘员工的优点,尽可能的放在合适的位置上。

  2.传递信息

  上文提到,团队中层的核心作用是承上启下,主要体现在将老板的决策落地。具体分为三步:消化、传递和执行。

  消化。充分理解决策,包括背景、目的、目标等所有已知信息

  传递。将决策转化为可执行策略,便于员工的理解和执行

  执行。推进项目落地执行,为最终结果负责

  举个通俗的例子,老板说在那条街的那个位置盖一栋楼,这是一个决策。团队中层在收到这个指令后,首先要充分收集信息,比如为什么在这里盖楼、用来做什么、什么时候盖好、有什么特殊需求,这是消化的环节。

  在充分理解决策后,先由Leader制定执行策略。包括预算、建筑风格、内饰、办公设施等,还有规定找工程队的标准和流程,最后把这些事分工给团队成员,让大家充分了解项目,明确每件事截止的时间点。这是传递的环节。

  之前都是规划准备阶段,最重要的是执行到位。要求Leader要有项目管理的能力,紧盯每一块的时间节点,参与可能影响成败的关键环节。比如找工程队的标准和流程,就要亲自跟进。这是执行的环节。

  有朋友或许会说,一直强调中层应该传递老板的决策,听起来像是老板的传话筒,没有自己的观点。当然不是,我认为团队合作的极致是像军队一样,无条件执行。中层也是其中一个执行环节,先做好基本的执行工作,再发挥主观价值也不迟。

  另外,公司大的决策,总是自上而下的,即使是总监也未必都能参与,大多数时候还是落实的角色。所以,「传话筒」是中层最基本的价值。

  除了传递决策之外,还包括传递压力。这是一种管理方式,多用在一些特殊时期,比如公司遇到突飞猛进的大好时机,或者希望整顿现有斗志低迷的团队。

  和上面谈到的一样,中层需要做的不是直接转达老板的原话和语气,比如类似「再不行就别干了」这样的话,对员工肯定没有积极效果。应该站在员工视角、用员工的语言、思考员工的利益,这样才是有效的沟通。不太方便举出很具体的案例,就不展开说了。

  3.优化流程

  团队就像一个机器,需要各部件协同才能正常有序的运转。如果把团队Leader看做这个机器的操作员,那么他的职责就是减少内耗,提升效率。

  最好的解决办法是制定和优化流程规范,目的让团队运转有序,提升工作效率。常见的流程规范有,申请资源、产品需求、日常沟通汇报等,每一项都是必备的,而且在各个公司都是大同小异。但是仍然可以根据实际情况,抓住一些可优化的细节,提升效率。

  比如,日报和周报。内容可以精简到极致,只需要用两三句话讲述核心进展即可,完全不需要非常细致的分析。首先,因为日常的工作内容,大家本应很熟悉才对,不能依赖日报周报的信息;其次,重要的项目要有单独的详细分析,不用写在日报周报里。可以给员工一个周报的格式范例,注明务必包含哪几块内容、哪几个数据就行了。

  再比如,推广资源的申请。可以列出全站资源位的list,确定每一个位置可以承载的内容类型、Banner设计、文案规范、时间点、内页等要求,并公开申请流程和排序优先级。规范流程的过程,会花费一些精力,但是完善之后,就可以在工作中起到提升效率的作用了。规范虽复杂,不过每个部门只关注与自己相关的就行了。

  对于流程规范的制定,有以下几点需要注意:

  ①流程不代表低效

  以交通规则为例,只要制定的合理,可以让交通状况更有序,效率更高。虽然红灯停车、左转让直行这样的规范看起来耽误了时间,其实花费的时间总量并没有增加。在工作上,道理是一样的。

  ②需要不断优化

  流程规范不是一天建成的,毕竟有很多复杂的情况,只有遇到后才知道。初期可以先建立一个大致的规范,然后根据实战的情况,不断优化。

  应该有这样的思路:解决问题之后,思考流程规范是否有问题。如果有,该怎么优化;如果流程规范是空白,则尽快建立。

  ③坚持执行

  还是以交规为例,交警在执法过程中,肯定会遇到很多违规人员求通融。在执行工作流程规范的过程中,也会出现这种情况,国人更看重面子关系,而不是流程规范。作为规则的制定者,必须坚持的执行下去。因为只有自己坚持,别人才会重视。

  4.解决问题

  运营工作的常态是,依据长短期规划和流程规范,逐步落地执行看效果,这些都是有章可循的。但在互联网行业里,每天突发的非常态的新问题更多,而且非常棘手。这些问题不在预期内、不符合任何已有流程规范、位于几个部门分工的灰色地带、没有之前的经验做参考,决策的难度很大。

  这类事就是平时我们总说的「填坑」或「撕逼」,是大家都不想面对的。但是团队Leader的重要职责就是处理这样的问题,毕竟高薪高level的请你,就是来解决问题的。

  想要做好这类事,需要有很好的沟通能力和快速决策能力。因为每天可能有十几件事需要处理,如果花费的时间太多,会影响重要工作的进展,得不偿失。这个问题无法从根源上解决,只能尽量去缓解,具体办法就是上文说到的,制定和优化流程规范。

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