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　　很多公司要推行绩效管理，大都是出于“人有我也要有”的心理，也奢望绩效管理是灵丹妙药，包治百病。启动绩效管理的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。所以，流于形式，造成公司上下苦不堪言，甚至搞的公司鸡飞狗跳!

　　行内有句话，不搞绩效管理，等死;搞绩效管理，找死!

　　于是大多过来人，都认为绩效管理这舶来品不适合国情，认为作用不大，花了这么多时间精力，最终流于形式，仅仅是为了发发奖金、合法罚款。在中小企业，犹为突出，已经沦落到，绩效管理只是罚款的工具了!

　　一、绩效管理为什么会沦落为罚款工具?

　　1、《企业职工奖惩条例》废止。因此，企业以前动不动就罚款的管理手段失去了法律效应。HR、专家、牛人们纷纷献计，于是绩效管理就这样被推上了应急的舞台，绩效管理在这种背景之下沦落为罚款的工具，也是迟早的事。应对法律的限制而寻找代替品，这就是所谓的上有政策，下有对策。

　　2、绩效管理当中考核结果的应用，本来就有赏罚的环节。在普遍的管理手段中，罚是比赏更显官威，更低成本，收效更快的，于是重罚轻赏，也是正常不过了，再加上管理水平、手段的限制。奖，无非就是发下年终奖、罚却五花八门……这是管理理念与管理水平造成的。

　　3、人性有“性本善”还是“性本恶”之争。《国学中的管理智慧》一书认为：当你假定“人性恶”时，你会倾向于制度管理，也就是法家思想或者西式管理;当你假定“人性善”时，你会倾向于德治管理，在某种程度上也就是儒家思想。而对人性的假设，就是我们选择管理方向的依据。于是，持人性本恶观点的管理者，不管绩效管理还是其他管理，最终也会是各种惩罚，各种严厉。

　　4、绩效管理沦落到只是扣钱罚款的工具，最大的可能就是绩效导向方面出了问题。如果公司有意无意的把绩效管理作为惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，不让你罚我钱。因为人是趋利避害的，你这明显就是扣钱的玩意，我反抗不了，那我总能避开吧?于是员工工作的重点就变成了：不犯错。怎样不犯错?少做少错，不做不错!

　　二、改善的思路

　　以上最大的问题，我个人认为就在绩效导向上，企业的绩效导向就应该是组织目标的达成，那么员工的行为思想就趋向于完成目标。

　　所以：管理的关键就是如何让企业的目标与员工的目标结合到一起!

　　关于目标管理，MBO，恰恰就是绩效管理当中最重要的一个工具。美国管理大师彼得·德鲁克(PeterDrucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。绩效导向决定了员工的行为方式，站在战略管理上，绩效管理的重心就在于如何完成公司的目标上。

　　1、你的目标在哪里?做任何事情都必须要知道自己的最终目的是什么?

　　就好比我们要去某个地方，必须要知道去的地方在哪个方位、路程、需要多长时间?其次才是如何到达?怎样到达才是最便利、最经济、最快捷的?如果一味拘泥于是乘坐飞机、火车、汽车等交通工具，纠结旅程中花费和携带物品，还能如期而至?

　　管理者经常犯这样的错误，拘泥于形式而忘记内容。

　　2、孙子兵法有云“上下同欲者胜”,那如何制定目标呢：

　　①遵循SMART原则：S=Specific(明确性)、M=Measurable(可衡量性)、A=Attainable(可达成性)、R=Relevant(相关性)、T=Time-based(时限性)。

　　②遵循洛克定律,“跳一跳，够得着”：目标可以定的低一点，让更多的人一努力就能得到。一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该制定这种“高度”的目标，并制定一个更重要的实施目标的步骤。

　　洛克定律又可称做“篮球架”原理。篮球架为什么做成现在这样的高度呢?如果把篮球架做成两层楼那样高，谁也别想把球投进篮筐，那谁还来玩?反过来，要是篮球架只有普通人那么高，随便谁都能伸手灌篮，那也就没什么意思了。正是因为篮球架有一个只有跳一跳才能够得着的高度，才使得篮球成为世界性的体育项目。

　　③参与管理：只有让员工参与到计划制定、目标设定的工作当中，才能最大限度地激发起他们的工作热情，并认可计划及目标。如果员工不知道或不认可自己的目标，即使对他们进行经济性激励也没有意义。

　　心理学家埃德温·洛克发现：“明确的、富有挑战性的目标，比明确但并不具有挑战性的目标、模糊的目标甚至没有目标更能带来高绩效。”