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社科MBA项目火热招生中

HR,你的工作其实存在高达90%的浪费

http://mba.eol.cn  HR转型突破    2016-07-08    

  HR的工作内容丰富,事务繁多,工作起来有声有色。但其实,HR工作中存在大量的浪费。浪费的比例在60%-90%,而且往往靠近90%的一端。

  专业化管理的副作用

  人力资源管理实践的一大现实,就是在建立了“专业”的人力资源管理体系之后,企业发现其发挥的实际效果与预期差距很大,甚至产生了一些“副作用”:

  1. 企业建立了科学的考核体系,却发现“各扫门前雪”、“以邻为壑”不减反增。

  2. 岗位评估、宽带设计……企业重新设计科学的薪酬体系,公司的相应支出上升,员工的满意度反而下降了。

  3. 在“专业管理”阶段,人力资源管理工作看起来有声有色,但对企业实际的贡献寥寥。以培训为例,调查显示仅有10%左右的培训被转化到工作当中,而且这一比例数十年来一直非常稳定。其他人力资源模块也是难兄难弟。

  案例一:丰田汽车如何实现超过8倍的效能提升

  二战结束初期,美国汽车工业的人均效能是日本的8倍。没过多久,丰田汽车的效率就超过了美国。丰田生产方式的创始人大野耐一观察发现,生产过程中90%的活动是浪费的,仅仅有10%左右的活动真正创造价值。

  因此,要提升效率,关键在于消除生产过程中存在的大量浪费。换句话说,如果减少10%的浪费,效能就可以翻倍。减少20%的浪费,效能就可以增加200%。

  通过持续改善,丰田做到了。

  Solution

  HR工作也存在大量的浪费。好消息是,存在三个可以显著减少浪费的HR效能倍增的杠杆点。早在1954年,德鲁克在其经典之作《管理的实践》中就已经提出了明确的告诫,并给出了相应的对策建议。只要稍稍消除一些浪费,HR的效能就能倍增。

  ==1)有所不为==

  很多企业的人事管理之所以毫无建树,主要原因之一,就是HR认为管理员工和工作是专家的事,而不是管理者的职责。

  1990年代,盖洛普通过严谨的研究发现,影响员工敬业与否的首要因素,不是薪酬,不是发展空间,而是其直接主管。这一结论让很多企业大跌眼镜。

  盖洛普的另一个建议被忽略了。研究者发现,企业试图让HR用专业工具取代管理者的做法非常普遍。虽然这种想法用心良苦,但效果却适得其反。

  “免除经理们管理下属的职能,最终会使公司失去生气。健康的公司会在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权,如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资,那么,这种纽带就会枯萎。”

  因而,盖洛普提出了中肯的建议:HR的工作要点是教会经理们使用专业工具,而不是用这些工具来取代经理。差之毫厘,谬以千里。

  很多企业走向专业化管理的过程中,HR总是不自觉地越俎代庖,犯下上述错误。他们以直线经理“不专业”为名,将管理员工的责任揽到自己手中。

  这是一种危害极大的浪费。对HR而言,最要紧的一点就是正确定位、有所不为。

  在某个论坛上听到我的建议之后,一位HR总监表示愿意试试,当时他正在为部门经理对绩效考核的抱怨焦头烂额。仅仅半年之后我们再次遇到,他表示烦恼尽消。回到公司后,他将HR部门的注意力聚焦到部门经理的绩效评估和开发上来,原本复杂的部门内强制排序等统统取消,代之以通过员工敬业度调研监控部门经理的团队管理水平。调整之后,皆大欢喜。

  ==2)由内而外==

  “‘我们的事业是什么’并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此,要回答这个问题,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。”

  后来,管理大师、XY理论提出者麦格雷戈做出了更精辟的阐述。他认为职能部门与管理者之间就是专家与客户的关系,而为客户提供专业协助是个“微妙而复杂”的过程。

  “最重要的一点(或许也是最难以理解的一点)在于:‘协助’应当由‘受助者’决定。比如,我们认为某项措施为‘有利于对方’,或是‘有利于整个组织的利益’,然而除非受助者本人也这样认为,否则该措施只能对他产生负面影响,而不可能发挥‘协助’的功效。”

  案例二:从专业本身而非客户需求出发,也是一种极大的浪费。这会让HR的工作看起来更像是自娱自乐

  某大型制造集团顺应潮流,将培训部门升级为企业大学。新招募的企业大学校长之前所在的企业,以班组管理闻名业内,在班组长能力训练方面具备丰富的经验。稍加比对,企业大学校长发现两家企业在班组管理方面差距巨大,一线班组长的能力提升是当务之急。

  为了更好地推进这项工作,他聘请了一位外部顾问。在查阅大量的资料、借鉴优秀企业的实践经验基础上,双方设计了一套非常科学的系统培训方案,融入了先进的培训理念和方法。不料,在与各厂长进行培训方案沟通的时候,却遭到意外的冷遇。一位厂长更是提出了特别实在的问题:

  “你们这个方案看起来好像不错。但是我跟你算一笔账:我这个厂每生产一台产品,公司给我二十五块六毛八。每天我能生产两千八百台,也就是有七万多块入帐。根据你们的方案,让班组长参加这个培训肯定会耽误我的生产。你们说说,我为什么要安排他们参加培训?”

  企业大学校长和咨询顾问面面相觑。

  如果企业大学校长读过德鲁克和麦格雷戈的忠告,他就会知道,如果没有得到“客户”的认可,再专业的方案,价值都趋近于零。

  ==3)关注产出==

  很多专业人士自以为很有成就,实际上他们不过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。

  案例三:三个石匠的故事为很多人熟知,这个故事的出处是《管理的实践》

  有人在一个工地看到三个石匠,就分别问他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说道:“我在建造一座大教堂。”

  毫无疑问,第三个石匠是真正的管理者——他知道自己的目标是什么。第一个石匠知道他想从工作中得到什么,而且也在努力达到目标,但他不是个管理者。

  “最麻烦的就是第二个石匠。”

  读到这句话,仿佛可以看到德鲁克写到此处时,皱了皱眉,轻叹一口气。

  麻烦之处在于,企业应该鼓励员工设定高的专业标准,但这种做法也会带来危险,员工容易把专业工作本身当成目的。现实中也的确如此,大多数的管理者都和第二位石匠一样,只关心自己的专业。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道:“很多工匠或专业人士,常常自以为有成就,其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。”

  德鲁克的建议是,专业人士应当更关注对“企业最终成功的贡献”是什么,应该更关注产出和结果,而非专业活动。

  这类浪费随处可见。招揽关键人才,前期花了很大力气,却因为没有做好融入阶段的管理,导致人才最终流失;开展培训项目,培训现场投大财力,却因为没有做好培训后的转化推动,导致培训没有效果……

  再以素质模型为例,为何90%建立素质模型的公司,都没能把它很好地应用起来?其中最为重要的原因,就是HR沾沾自喜于素质模型的“专业”成果,而忽略了落地应用才是最终目的。

  由于在建模阶段花费绝大部分精力,而在落地支持体系(结构化面试题库、培训发展资源体系、面向管理者的培训等)投入的资源太少,结果素质模型像花瓶一样,唯一价值是证明HR很专业。

  这是最常见的浪费,常常因为没有走完那最后的一公里,让HR工作劳而无功,贡献趋近于零。

  不妨静下心来,以德鲁克老先生的三点告诫,认真审视一下自己企业的人力资源管理实践。

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