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　　我以前在欧洲读MBA的专业是战略，所以以往很多时候都会将战略规划的重要性放在首位，一切都围绕着战略规划和变革进行。战略几乎成为我从事管理工作的指南针。

　　但2010年我进入互联网行业和2012年转入早期风险投资行业之后，我突然意识到，战略固然很重要，但还有比它更重要的——那就是思维和人才。

　　第一层：思维认知

　　从哲学层面来讲，思维是我们对客观事物的概括和间接的反映过程，它有很多种技巧。错误的或者不完整的思维会导致不正确的结果，但正确的思维肯定会导致正确的行为。

　　但正确的思维认知从何而来？这个话题还真的很难回答。但至少有两点是可以确定的：

　　一是要符合当时的大环境，

　　二是有更远更创新的认知并超远大多数人。

　　由此产生出了不同与绝大部分人并且远高于绝大部分人的愿景、远见、格局、心胸等等。

　　不同的人会有不同的思维，即使同一个人在不同时间也会有不同的思维认知。举互联网和科技投资领域的例子，发展很成功的企业，他们的leader的思维认知与其他人都很不一样。如国内的互联网企业的马云、马化腾、刘强东；国外的如Facebook的小扎、Tesla的Elon Musk、Founder’s Fund的Peter Thiel等等。

　　具有更强远见、更宽心胸、更大格局的人能够做出比即使具有远见但缺乏心胸和格局的人更伟大更牛的事业。

　　思维不是一成不变的，有可能昨天和今天的思维是领先的，但明天和后天就开始落后了。

　　人最难做到的就是不断地重新认识你自己(推荐大家读读克里希那穆提的著作"重新认识你自己")，并不断地否定自己，进而产生更新更合适的认知。不要让以往的成功经验成为未来成功的障碍。

　　第二层　团队建设、战略规划、变革管理

　　企业的leader如果能够具有正确的思维和由此产生的正确行为，也将由此找到正确的人才(不是指最牛的人才，而是当时最适合的人才)，并与正确的人才同行和发展。

　　正确的思维认知+合适的团队建设是制定正确张略的基础。

　　战略规划通常要体现出企业的愿景、使命、组织架构、发展方向、定位、努力的目标、行动方案、执行力等等。

　　好的战略规划需要多方面的人才、内部资源和外部资源、很多的数据和预测、竞争分析、头脑风暴、管理工具等等融合在一起才行。

　　有了前面两个要素，一旦正确的战略产生了，企业的总体方向和管理也就容易确立和进行了。

　　随着企业的发展，用人的观念也是需要不断迭代升级的，企业leader在企业发展的不同阶段需要找寻到更适合当时环境的人加入才能保证企业持续快速前行。

　　即使战略是对的，如果政治环境和经济环境，甚至相关市场的竞争格局发生了变化，都将导致以往正确的战略不再适用。

　　这个时候你就需要进行变革管理。变革，听起来很容易，但真正能够做的的少之又少，否则就不会那么多曾经很牛的企业倒闭了、卖地卖楼了、被收购了、破产了……。

　　不少曾经很牛的公司在当时都具有超前的远见和延揽了n多的牛人，还设计了很牛的战略等等。在当时都是非常正确的，但是，随着时空的变化，以往适合的环境没有了，但远见和战略等却还停留在以往的时空中。

　　变革管理应该伴随着企业发展的全过程，只有开始但没有结束。不能等到发生大的问题了才想起要做变革管理，真到那个时候可能于事无补。

　　唯一不变的是变化。不断地否定自己才能更好地前行。无论过去、还是今天、或者未来。

　　第三层　执行力、产品技术、绩效表现

　　有了前面两层，找到合适的有执行力的团队相对容易多了。有的企业喜欢找只做事情不太关心为什么这样而不是那样做的事的员工，有的企业做喜欢让员工多些思考和建议。

　　我个人觉得后者更好，即使再正确的思维认知、管理团队、战略规划在实际的管理运营中都需要不断地需要被调整，而执行层的员工很具有发言权。多听听他们的想法和建议肯定是件好事。

　　无论是商业导向型的公司，还是技术导向型的公司，都离不开满足用户的产品技术。技术架构变得越来越重要了，各种基础数据的存储、收集、清洗、分析和预测正变得越来越有益于企业的日常运营和发展规划。

　　产品也不断地快速地在迭代，用户的消费心理和行为也呈现出强烈的个性化和动态不确定性的趋势，而且永远无法一次性满足。通过不断地迭代，才有可能不断地最大限度地满足用户不断变化的需求。

　　企业发展的目的除了满足用户的需求、占有更多的市场份额、推动科技的发展等等，也需要商业化、要有盈利，要对团队成员、投资人、股民等进行努力奋斗和投资上的商业回报。具备以上因素，绩效表现这一目标就变得容易多了。

　　再次回顾下这几句话：

　　创新无所不在，不仅仅在思维认知、也存在于战略规划，还存在于管理领域。

　　不要让以往的成功经验成为未来成功的障碍。

　　唯一不变的是每天都在变，不断地否定自己才能更好的前行。