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商学院凝聚中国商业实践的精华

http://mba.eol.cn    价值中国  2011-07-05    

  商学院凝聚中国商业实践的精华

  ——访长江商学院副院长、跨国公司研究中心主任滕斌圣教授

  2010年12月23日下午,在东方广场长江商学院办公楼,我们采访了长江商学院副院长滕斌圣教授。在将近一小时的访谈过程中,滕教授结合自己在东西方商学院教学的丰富经验,比较了东西方商学院的不同特点,畅谈了从战略联盟,并购重组、跨国经营、到家族企业管理等管理难题。从滕教授身上,我们不仅看到了西方管理学的科学性和严谨性,也找到了中国文化的包容性和灵活性,正如滕教授所言,商学院凝聚中国商业实践的精华!

  记者:我知道您在国内外的商学院都有过教学经历,您愿意与我们分享这段经历吗?就您个人体会而言,您觉得中国与美国的商学院教育有什么不同?

  滕斌圣:1998年在美国博士毕业之后,我进入了乔治.华盛顿大学,作为助理教授开始了教学工作。按照美国的体系,大部分学校会以六年为基准进行终身教职评定,在2005年我拿到了终身教职。此后,我利用半年的学术假期,以访问教授的身份来到了长江商学院教学。我发现与美国商学院相比,这里并没有闭门造车式的研究,而是理论与实践相结合得非常好的一个平台。所以2006年底我就正式到长江商学院任教。

  美国商学院教育在世界上算是最正统的,他们从上世纪三、四十年代便开始教授商业方面的内容,正因为历史悠久,他们的思维定势就决定了较强的学术性,这也导致了其教学很难与实际相结合。美国式商学院教育往往是学院派的,讲理论较多,理论之外有一些案例教学,也因为商学院教授的自身局限性,在他们自己狭小的领域可能是研究得非常充分并且严密的,但从一个更宽泛的教学角度来说,MBA的课上不可能只讲那么一小部分领域,所以更多的就只能是把别人的东西加以整合,近似于传声筒的形态了。

  记者:如果说美国式教学比较刻板,那长江商学院所代表的中国式教学就相对更灵活一些,与实际结合的更密切,可以这么理解吗?

  滕斌圣:我觉得至少有一些教授是往这个方向努力的,以我个人为例,回国后,我的教学就和在美国时很不一样,目前80%用的都是我自己开发的案例,都是我去公司进行访谈、调查,和企业家交流后总结出来的,我相信比讲别人的案例会生动很多。

  记者:您的一个研究领域是战略联盟,能简单介绍一下战略联盟吗?战略联盟有哪些合作形式,不同的企业选择战略联盟有哪些策略?应注意什么问题?

  滕斌圣:所谓的“战略联盟”就是两个或者多个企业为达成一个共同的战略目标,而把双方或多方的资源放在一起。如果这个目的不是战略性的,而是战术性的,那它就不是战略联盟。交易成本经济学认为,企业有两大选择:要么是用市场交易方法,要么是企业内部经营方法。我们从研究联盟的角度来看,这两大极端中间,还有不少其他选择,因为按照交易成本理论,成本如果很高,就应该用企业内部经营方法,交易成本很低,就应该用市场交易方法。万一交易成本不高不低怎么办?那就应该用战略联盟了。

  记者:国外很多大企业很好的运用了战略联盟,您觉得他们有哪些值得学习的经验?对中国企业的借鉴意义又在哪里?

  滕斌圣:战略联盟对于公司的重要性越来越大,是不能被企业忽略的。它有别于其他战略并且独树一帜,只要是和别人一起来做一件事情,这就突破了组织界限。大部企业先天不具备这个能力,习惯于单打独斗,往往导致了联盟的低成功率。主要有几种形式,强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟。强强联盟成功率较高,强弱联盟和弱弱联盟成功率都比较低,但是如果只有强强联盟比较好,那弱的企业怎么办?恰恰是弱的企业更需要联盟。所以说这其中有很多悖论,我虽然是联盟专家,但我不建议企业首先考虑联盟,因为它的成功率那么低,管理难度那么高,又有一个很特别的时效性,时间越长越是暴露它的弊端,随着时间的推移,双方的地位关系都在变,如果还是用原来的方式进行管理显然是不可取的,像娃哈哈和达能,就是很经典的一个案例。

  以前中国公司主要是附庸于跨国公司,技术,资金基本都在国外企业手上,所以中国公司主要是为他们提供本土化的土壤,我们是扮演配角的。中国企业做惯了配角,不知道该如何做主角,但是也有例外,到目前为止,我认为中国企业主导的最成功的联盟就是华为和3com的合资公司华三,这个联盟就是以华为为主。中国企业做联盟较于十年前已经有了重大改进,主要是我们的实力比原来强,在联盟里的主导性也比原来强。

  记者:进入21世纪以来,虚拟公司成为战略联盟的一种新的形式,通过信息网络把许多公司联接在一起,各自发挥其设计、制造或销售等环节的优势,为共同目标协调工作。能否谈谈您对虚拟公司的看法,它代表未来的发展主流吗?

  滕斌圣:在有些行业肯定是,虚拟公司也可以说是战略联盟的一种形态,但它的风险在于怎么虚拟化,也要有核心竞争力,你可以把边角放出去给别人做,但最核心的创造价值的一定要抓在企业手里,比如说耐克,它有这么多步骤,只保留设计和品牌管理,这两部分是最核心最创造价值的。国内的美特斯邦威的虚拟化也是成功的,但是也有失败的,比如ITAT,它是把虚拟推向极致,它看到美邦,耐克虚拟到一定程度相当成功,就想我把与两头的连接也虚拟了行不行?甚至中间的品牌和设计能不能也虚拟?ITAT品牌有注册,但它的品牌打造也不花什么成本,不像美邦会请周杰伦做代言,所以虚拟化到一定极致,就丧失了核心竞争力,最后只能以失败告终。

  记者:政府一直强调不仅要引进来,也要走出去。联想收购IBM的全球PC业务,吉利收购沃尔沃成为中国企业海外并购的成功例子。您觉得当前中国企业的海外并购面临着哪些问题?怎么解决?

  滕斌圣:我们的雄心很大。我把海外并购分为三大类,一类是资源型,另外两类是从投资角度来说,一种叫价值型投资,一种叫成长型投资。价值型投资是买那些价格比较低的企业,中国企业在这方面做得比较多,买一些亏损的,破产的然后为我所用。我把这种做法比喻成“闹鬼”,就像一栋房子,外面很漂亮,却以很低的价格在市场上卖,因为据说它里面“闹鬼”,所以你按正常的方法去分析,它肯定是很值钱的,但又以超低的价格在市场上出售,你觉得很划算,买了住进去才发现是“闹鬼”的,到那个时候跑也跑不掉,要脱手也很难。

  最大的一个陷阱是我们去抄底后,买来才发现这个黑洞是很大的。比如说上汽收购韩国双龙,收购以后才发现双龙的工会根本不配合,工会认为你们来就是要把我们赶走,所以工会就组织工人“拼死抗争”,这个也是一种“闹鬼”。还有一种呢,你知道它是亏损的,但你不知道它为什么亏损,要花多少钱可以把黑洞补上。我刚才为什么会说中国企业雄心很大呢?他们总是希望能够买一个全球品牌,通过并购我们就能顺势“出海”,把海外并购作为全球化的一个捷径,这个风险很大,因为我们中国企业大部分还不具备全球运作的能力,即便是借了船到了海上,你会发现还是无能为力。比较成功的是,买来的为我所用,是在中国派上用场,比如Kappa,这样风险就会降低很多。

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